一角獣は夜に啼く

ただの日記です。

思ってることとか考えたこととか適当に書きます。 主にソフトウェア開発の話題を扱う 「ひだまりソケットは壊れない」 というブログもやってます。

読んだ : NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

書評 書籍 組織

『読んだ : トラスト・ファクター 最強の組織をつくる新しいマネジメント - 一角獣は夜に啼く』 でも言及したように、最近読み終わった。

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

NETFLIXの最強人事戦略 自由と責任の文化を築く

自由と責任、ひいては自律的であることの重要性は 『トラスト・ファクター 最強の組織をつくる新しいマネジメント』 や 『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』、『チームが機能するとはどういうことか』 など様々な書籍で言われていることではあるのだけれど、実際に NETFLIX でどういう取り組みをしたのかというのが描かれている点と、業績に重きを置いているのが本書の特徴だと感じた。 また、人事目線での書籍は初めて読んだのでその点で (自分としては) 新鮮であった。

本書の著者は、NETFLIX の 『カルチャーデック (Culture Deck)』 (会社の哲学と、経営陣が実践してほしいと望むことがまとめられた文書) の作成者のひとりでもある。 本書とあわせて 『カルチャーデック』 も参考にするとよい。

tkybpp.hatenablog.com

印象に残ったところ

  • ネットフリックスの文化は、人材管理の手法や方針を次々と廃止していって形成された。 従来型のチーム構築や人材管理の手法は時代遅れになっている。
  • 人事考課連動型のボーナスと給与、生涯学習のような仰々しい人事施策、仲間意識を育むための楽しい催し、業績不振の従業員に対する業績改善計画 (PIP) などの取り組みが従業員の力を引き出し (エンパワメント)、やる気を促し (エンゲージメント)、仕事に対する満足度と幸福度を高めることができ、それが高い業績に繋がるという思い込み。
    • お金と時間がかかるうえ、本来の業務の妨げになる。
    • 最終目標が顧客サービスの向上ではなく、やる気を高めることそれ自体になりがち。
  • ビジネスリーダーの役割は、すばらしい仕事を期限内にやり遂げる、優れたチームをつくること。
    • 従業員の忠誠心を高め、会社につなぎ止め、キャリアを伸ばし、やる気と満足度を上げるための制度を導入することは経営陣の仕事でも何でもない。
  • 6 ヵ月後に高い業績を上げるために必要なチームはどういうチームか？ ということを出発点にチーム構築を行う。
    • 今のメンバーを出発点にはしない。 それでは理想的なチームにならない可能性がある。
    • 業績にとってベストだと思えば社内の人を開発・登用すればよいし、社外から採用すべきであれば迷わずそうしよう。 会社が目指す未来に高業績を上げられない人に投資するのは会社の仕事ではない。
  • ネットフリックスにおける人材管理に関する 3 つの基本方針。
    • 優れた人材の採用と従業員の解雇は、主にマネジャーの責任。
    • すべての職務にまずまずの人材ではなく、最適な人材を採用するよう努めること。
    • どんなに優れた人材でも、会社が必要とする職務にスキルが合っていないと判断すれば、進んで解雇すること。
  • 仕事に対する満足感は、優秀な同僚と問題の解決に挑戦することや、懸命に生み出した製品を顧客が気に入ってくれたときにこそ得られる。
    • 従業員特典が真の満足度につながるわけではない。
    • 採用面接においても、お金の話をしがちな人は採用を見送るようにしていた。
  • 人を採用したい部署のマネジャーが採用に責任を持つ。
    • 業績をあげるためにチームを作るのはマネジャーの責任。
    • 人事の採用チームはマネジャーを指導し、サポートする。
  • 採用面接は他のどんなミーティングよりも優先する。
    • 候補者も貴方を評価している。 たとえ候補者を不採用にするにしても、候補者の隣人が採用すべき人かもしれない。
  • 採用チームもビジネスマインドを持つ必要がある。 事業構築の重要な貢献者という立場。
    • 採用チームが仕える相手は採用を担当するマネジャーではなく、ネットフリックスの顧客である。
  • 人事考課と報酬制度を分離する。
    • 市場水準の一定のパーセンタイル (65 パーセンタイルなど) を給与水準とするような会社が多いが、そうではなくトップレベルの給与を支払うべき。 そもそも市場の他の仕事と自社の仕事を厳密に比較することは難しいし、65 パーセンタイル程度の給与水準では欲しい人材を得られないことが多い。 トップレベルの給与水準にすることでこそトップレベルの人材を獲得できる。
    • 会社のすべての職務に対してトップレベルの給与を払えないなら、まずは会社の価値を大きく高められる人にだけでもトップレベルの給与を支払うべき。
    • 透明性を高めるべき。 報酬に関する情報を従業員と共有することで、給与に関してより良い判断を下し、偏見を減らし、様々な業務の業績への貢献について正直に話し合うことができる。
    • (ということが書かれていたが、結局のところ人事考課と報酬制度を分離するということの意味することをいまいち捉えきれなかった……。 業績への貢献と市場でのトップレベルの給与水準をもとに給与を決めろ、という話のようだが、業績への貢献を評価するのが人事考課ではないのか？ 人事考課では業績への貢献を評価できない、ということなのか？？)
  • 人事考課はフィードバックの期間としては長すぎる。 人事考課を廃止して、より短い期間でのフィードバックの繰り返しをすべき。
  • ハイパフォーマーはすべてがうまくいって満足しているというよりは、むしろチームの働きぶりに不満を持っていることが多い。
    • 成果を強く求めるからこそ。
    • 従業員に持ってほしいのは最高を追求する姿勢であって、まじめに働きさえすれば会社が守ってくれるだろうという安易な気持ちではない。
  • どんな人も、情熱のもてる仕事に好きなやり方でとりくめるように、社内外でいつでも動けるようにしておくべき。
    • また、十分な業績をあげていないなら、それを素直に知らされる権利がある。 そうすればすぐに行動を改めたり、新しい会社に移ったりすることができる。
  • 積極的に解雇する。
    • 「その人が情熱と才能を持っている仕事は、うちの会社が優れた人材を必要とする仕事なのか？」 という判断基準。
    • すべてのマネジャーは、優れたチームメンバーが他社で良い機会を見つけられるように支援することができる。 例えば他社の人事やマネジャーに推薦するなど。

感想

「何か取り組みを行う際には明確な目的意識をもって行うこと」 ということが根底にあって良い。 ソフトウェア開発においても 『「世の中で流行っているから」 みたいな理由でライブラリを導入して、特に何も良くならない (そもそもライブラリを導入することで何を実現したいかという目的がない)』 というような現象があるが、おそらく人事制度・社内制度でも同様の現象が横行しがちなのだろう。 「ベストプラクティスだと言われている取り組みを行えばよい」 という考えに対するアンチテーゼとして 「業績にどう影響するかを考えて、不要な制度は廃止し、文化を形成すること」 が述べられてるのだろうなーという感じがした。

本書は 「業績への貢献」 を強く訴えているが、利益になるなら何をしてもいいというわけではなくて暗黙的に 「顧客や社会に対して良質なサービスを届けることが業績に繋がる (そういうビジネスモデルを組み立てている)」 ということを前提としているように思う。 高い業績をあげるためには、どの職種においても事業のモデルを理解して仕事に取り組む必要があり、それこそが人が仕事に求めていることである、ということが述べられている。 この観点はマネジメント系の本を読んでいるとしばしば忘れがちになるので、こうやって強く主張してくれるのはありがたい。

社内の制度を変えていくのは骨の折れる仕事ではあるけれど、しっかりとした目的があるからこそ着実に進めることができたのだろう。 NETFLIX で文化を作っていくときにどういう思想でやっていたのかということをまざまざと感じ取れるという点でもよい本だった。